В чем разница между agile и scrum

Примеры использования «making» и «doing» в разных контекстах

«Making» означает создание чего-то нового или процесс производства из чего-то уже существующего. Вот несколько примеров:

• Производство — Они занимаются изготовлением мебели вручную.
• Конструирование — Он долго работал над созданием нового компьютерного приложения.
• Искусство и ремесла — Наслаждайтесь красивой керамикой, которую мы сделали собственными руками.

«Doing» означает выполнение задания или действие в общем смысле. Вот несколько примеров:

• Работа — Я должен закончить все свои дела на работе, прежде чем пойти домой.
• Учеба — Я должен начать выполнять свои домашние задания, чтобы успеть их сдать завтра.
• Домашние дела — Сегодня я буду делать уборку в комнате и стирать белье.

Как практиковать глаголы make и do?

Если вы разобрались с основной разницей между глаголами do и make, то первый шаг уже сделан. Чтобы освоить их в совершенстве, нужна практика

Во-первых, важно много читать и слушать: при пассивном восприятии речи на английском языке в памяти неосознанно откладываются устойчивые выражения. В будущем они помогают сделать правильный выбор, когда вы говорите или пишете

Во-вторых, желательно время от времени просматривать списки collocations и phrasal verbs с do и make. Запоминать их все сразу не нужно. Если часто обращаться к таким спискам, фразы постепенно запомнятся сами собой. В-третьих, очень полезно анализировать каждое новое выражение с do и make, которое вы встречаете. Попробуйте понять, соответствует ли оно основным правилам использования этих глаголов. Вспомните похожие фразы, подберите аналоги.

Scrum – инструкция по запуску нового продукта

Scrum
 – это способ организации рабочего процесса. Скрам помогает проверять идеи, тестировать новые решения, выпускать инновационные продукты.

В методологиях, моделях, системах управления проектами легко запутаться. Может показаться, что скрам и аджайл – это одно и то же, но это не так. Можно сказать, что аджайл – это конституция с основными принципами, а скрам – это кодекс с конкретными инструкциями. У скрама узкая область применения, к нему обращаются, когда классические техники управления проектами неэффективны. Принципы гибкой методологии разработки Scrum основаны на философии Agile.

Scrum предназначен для быстрой разработки сложных, принципиально новых продуктов, которых нет на рынке. Например, для разработки онлайн-страхования для квартир или банковского приложения для новой услуги. Команда обучается на практике, получая обратную связь от пользователей. 

По скраму, продукт разрабатывают небольшими готовыми к релизу частями. Работу над каждой из них завершают за спринт, дополнительные функции откладывают на следующий. Спринты одинаковы по времени и длятся не больше четырех недель. 

Обычно в команде от трех до девяти человек. Все они полностью погружены в проект и не занимаются другими задачами. В команде есть три роли: владелец продукта, команда разработки и скрам-мастер. 

Подробнее об организации работы по Scrum читайте в статье «Agile по правилам Scrum».

Особенности Scrum-подхода

• Возможность разработать новый продукт. Скрам хорошо подходит, когда неизвестно, нужен ли пользователям такой продукт. Вы выпускаете пробный вариант, обучаетесь с помощью обратной связи и делаете следующую версию.

• Фокусировка на пользе для потребителя. Методология Scrum и agile-принципы заточены на то, чтобы изучать потребности пользователей, улучшать их опыт использования продукта. А не на то, чтобы сделать продукт в срок и согласовать его с заказчиком. 

• Возможность менять продукт. Работая короткими циклами, можно предлагать пользователям продукты почти по требованию и быстро адаптироваться к новым условиям.

• Снижение риска за счет тестирования. Скрам позволяет быстро выпустить тестовый вариант продукта, оценить его работоспособность и затем приступить к доработке. Это снижает риски провала по сравнению с подходом, когда продукт бесконечно шлифуется до запуска.

• Вовлеченные сотрудники. Команда вовлекается в работу, потому что она работает только над одним проектом и видит результат от своих усилий.

Ограничения Scrum

Не подходит для случаев, когда у команды много задач и много заказчиков. Скажем, есть маркетинговый отдел, в который приходят с задачами из разных подразделений. Скрам тут не подойдет, потому что отдел не сможет посвятить две-три недели работе над одной задачей, они делают много задач одновременно.

Меньше предсказуемости. В каскадной методологии работа начинается с разработки подробного ТЗ, в Scrum такого нет. Клиенту бывает сложно решиться на проект с большим количеством неизвестных. 

Необходимо обучение команды. Когда сотрудники впервые знакомятся со скрам-подходом, нужен специальный человек – скрам-мастер, который поможет перейти на этот способ работы. 

Скрам подойдет, если:

• вы разрабатываете новый продукт, аналогов которого нет на рынке;

• у вас есть возможность собрать команду сотрудников, которые будут заниматься только этим проектом. 

Компании, которые используют Scrum: Google, Apple, Facebook, Spotify, AirBnB, Salesforce, «Промсвязьбанк».

Зачем нужно управление бизнес-процессами: три главных результата

По своей сути бизнес-процесс — это инструкция: кто, что, когда, где и как должен сделать. Если инструкции нет, задачу могут понять не так или забыть о ней.

Чтобы в компании всё работало по плану, а бизнес не терял деньги, процессами нужно управлять. Вот три главных результата, которые это даст.

Систематизация и отладка работы. Если бизнес запущен, процессы уже существуют сами по себе. Управление помогает собрать их в единый механизм и заставить работать на стратегическую цель.

Каждый процесс нужно настроить так, чтобы он давал частный результат и одновременно повышал эффективность всего бизнеса. Например, основной процесс ресторана — готовка. Частный результат — еда для посетителей, этот результат генерирует выручку. Если блюда будут вкусными и их будут готовить за десять минут, покупатели останутся довольны. Оставят хороший отзыв, расскажут знакомым и придут снова. Популярность ресторана вырастет, как и доходы. Так, производя частный результат, компания работает на стратегическую цель.

Фото: maxbelchenko / Shutterstock

Визуализация. Видно, кто какие задачи выполняет, где и с помощью чего. Это помогает найти уязвимости бизнеса, избавиться от дублирующих операций и понять, какие процессы можно оптимизировать.

Мьюинг и его предпосылки

Ведущие специалисты-остеопаты объединяют изучение черепа и лица человека с изучением его тела в целом. Это в полной мере соответствует компенсаторной функции организма. Иначе говоря, если происходит повреждение или дистрофия кости в одном месте, в другом идёт процесс провисания мягких тканей. И зачастую врачи идут стандартным путём и стараются устранить только последствия патологии. Но их устранение несёт лишь временный косметологический эффект.

Популярные сегодня процедуры в косметологии, маски, массажи, миостимуляция и другие, не гарантируют постоянного результата. Более того, их временный эффект, к сожалению, не затрагивает глубинные слои, и проблема провисания мягких тканей в перспективе остаётся нерешённой.

Исследование, проведённое английскими ортодонтами, дало интересные результаты. Целью исследования были национальные традиции питания и влияние тех или иных продуктов питания на пропорции лица и строение черепа. Люди, которые следовали традициям в еде и выбирали твёрдую пищу, имели правильное строение черепа и ровные пропорции лица. Напротив, мягкие продукты, с высоким содержанием сахара, как следствие, приводили к деформации костной ткани челюсти и изменению строения черепа.

Кроме того, к западанию лица имеет отношение и ношение брекетов. При безусловной пользе для зубов брекеты приучают лицевые мышцы к определённому положению и у многих людей, после 30 лет появляются не только заметные носогубные складки, но и деформация подбородка.

Отличие мьюинга от фейсфитнеса и массажа лица

Многие знают, что фейсфитнес, массаж лица позволяют тренировать мышцы, сохранять их упругость. Основные задачи мьюинга схожи с задачами фейсфитнеса, который помогает добиться упругости мышц лица. Она не требует специальных знаний или умений и многочасовых тренингов. Кроме того эта методика обеспечивает правильное положение элементам зубочелюстной системы, облегчает дыхание.

Понятие байинг

Байинг – это процесс закупки рекламного трафика на различных рекламных площадках. Байеры направляют бюджет на покупку рекламных показов или кликов, чтобы привлечь пользователей на их сайт или к приложению. Ключевым моментом в байинге является правильный выбор рекламных каналов и настройка целевой аудитории.

Байеры используют различные инструменты и платформы для управления своими кампаниями и оптимизации рекламных затрат. Например, обычным инструментом является Яндекс Директ или Google Ads. Они предоставляют возможности по настройке рекламных кампаний и отслеживанию показателей.

Стоит отметить, что успешный байинг зависит от правильного подхода к определению целей, анализа конкурентов и целевой аудитории, а также оптимизации рекламных кампаний. Одним из главных преимуществ байинга является возможность быстрой реакции на изменения в поведении пользователей, анализа эффективности и быстрой корректировки маркетинговыx стратегий.

• Основные преимущества байинга:
  • возможность быстрой реакции на изменения в поведении пользователей;
  • быстрая корректировка маркетинговых кампаний;
  • оптимизация рекламных затрат;
  • анализ эффективности кампаний.

В целом, байинг – это важный элемент маркетинговой стратегии, который позволяет привлекать новых клиентов на сайт или приложение, за счет использования рекламных каналов. Эффективный байинг требует тщательной настройки и оптимизации кампаний, а также анализа результатов, чтобы сделать правильные выводы и корректировать стратегию в пользу достижения целей бизнеса.

Как узнать, do, make, a когда take?

Было бы очень неплохо, если бы все можно было логически объяснить. Английский, к сожалению, не такой!

Как и в случае с английскими предлогами (prepositions), do, make & take не имеет особой логики.

То есть можно грубо сказать, что:

1. do применяем,когда мы говорим о какой-то деятельности;
2. make мы используем,когда мы создаем что-то физически, создается материальный продукт;
3. take сочетается с конкретными существительными.

На мой взгляд, единственный разумный способ узнать, когда применять do, когда make,а когдаtake, — это выучить все словосочетания, фразы и, желательно, целые предложения, в которых они встречаются.

Поэтому сначала я приведу некоторые из самых популярных ситуаций и попытаюсь описать их логически, а затем приведу больше примеров, и вы увидите, что вся эта описательная грамматика имеет мало смысла и, как я уже упоминал, лучше всего просто выучить целые задачи. ..

1. Когда do?

Do является самым общим из этих трех слов. Мы спросим, например:

What are you doing?

(Что вы делаете?)

Мы не обязательно имеем в виду продукт этой деятельности, а скорее делаем акцент на самом «происходящем».

Поэтому do мы будем использовать, когда получим задачу:

Sorry, I have some work to do.

(Извините, но у меня есть над чем поработать.)

Please, do your homework.

(Пожалуйста, сделайте домашнее задание.)

I’ll do the dishes!

(Я помою посуду!)

Do также используем его, если спрашиваем собеседника о его профессии:

What do you do?

(Чем вы профессионально занимаетесь?)

См. также: Present continuous и simple for future arrangements — как говорить о будущем в настоящем?

С do мы также займемся спортом:

I think all girls should do martial arts.

(Я думаю, что все девушки должны заниматься боевыми искусствами.)

What time are we doing yoga tomorrow?

(В какое время у нас завтра будет йога?)

Do также встречается в таких популярных словосочетаниях, как:

• do business — вести бизнес
• do a course — сделать, учиться на курсе
• do your hair— сделать прическу
• do your nails/make-up — покрасьте ногти, сделайте макияж
• do paperwork — сделайте бумажную работу

Do также можно использовать с наречием (adverbs):

Did you do well?

(У вас все получилось?)

No, I actually did quite badly…

(Нет, на самом деле я сделал довольно плохо.)

Как видите, передача формы от do это did.

Словосочетания с do, make & take происходят в разное время, просто неправильный глагол do должен быть спрягаться в соответствующей форме (do-did-done):

Have you done it?

(Вы уже сделали это)

2. Когда make?

Мы обычно используем make , если мы делаем физический продукт своими руками:

She’s making a dinner.

(Она готовит ужин.)

Результат наших действий вполне может быть несущественным, хотя и ощутимым:

Could you please stop making so much noise!

(Не могли бы вы, пожалуйста, перестать издавать такой шум!)

С make мы будем шутить:

We were making jokes all night long.

(Мы шутили всю ночь.)

И делать выбор:

You have to make your choice, make some decisions. Have you made up your mind?

(Вы должны сделать выбор, принять некоторые решения. Вы уже решили?)

Так будем знакомиться:

I made them a drink, and we made friends.

(Я сделал им напиток, и мы подружились.)

Производить впечатление:

She makes an impression of a highly successful woman. She made a lot of money recently.

(Она впечатляет как женщина большого успеха. В последнее время она зарабатывает много денег.)

Вы также не хотите ошибаться сmake :

Please, don’t make any more silly mistakes!

(Пожалуйста, не делайте больше глупых ошибок!)

3. Когда take?

Прежде всего – и давайте вспомним это раз и навсегда – на английском языке фотографии «берем», а не «делаем»:

Could you please take a picture of us?

(Не могли бы вы сфотографировать нас?)

Let’s take a selfie!

(Давайте сделаем селфи!)

Take также происходит с транспортными средствами (means of transport):

I‘d rather take a train than fly there.

(Я бы предпочел поехать на поезде, чем лететь туда.)

He takes the bus to work.

(Он ездит автобусом на работу.)

Кроме того, сочитание с «вздремнуть»:

I love taking a short nap after work.

(Я люблю немного вздремнуть после работы.)

Сочитание с учебой и экзаменами:

Tomorrow he takes an exam on the course he has taken.

(Завтра он пишет экзамен по курсу, который он решил пройти.)

I hope he took some good notes.

(Я надеюсь, что он сделал хорошие заметки.)

Путешествие также «взято»:

Let’s take a trip to the seaside!

(Поедем к морю!)

Результаты у взрослых от мьюинга, на что способна техника

Результаты у взрослых, разумеется, не поражающие воображение. Никто после мьюинга не становится самым красивым человеком во вселенной, но заметные улучшения есть. У взрослых людей со сформировавшимся, казалось бы, лицом на место встает нижняя челюсть и поднимается нос.

Не стоит ожидать молниеносного результата. Большинство людей разочаровалось в этой методике еще до того, как должны были появиться первые результаты.

Улучшения заметны только через месяцы непрерывных упражнений. «Небыстро» — скажут противники мьюинга, но сломанные кости ведь не срастаются за один день, не так ли?

Причем тут максилла и как она связана с мьюингом

Максилла – это та самая «кость красоты». Несмотря на то, что она является частью остеопатической теории, эта кость существует в черепе на самом деле. Она находится в треугольнике, вершины которого образуют переносица и края верхней челюсти.

Если смотреть на череп в профиль, то эта кость действительно будет будто бы наклонена. Если она проваливается внутрь, переносица выпирает вперед, делая лицо более «плоским».

Максилла, как таковая, и ни при чем. Все зависит в большей степени от того, как она влияет на размещение других костей. Если она завалена, то это неизбежно приведет к провисанию нижней челюсти, что является антонимом красивого лица. Но если она расположена правильно, это создает красивую широкую улыбку, что сильно влияет на общую привлекательность лица.

«Положение кости нельзя изменить» — начнут говорить противники теории, но Майкл утверждает, что, если на ее положение влияют только внешние факторы, значит, упавшую назад максиллу можно вернуть обратно с помощью тех же внешних факторов. Клин клином, как говорится.

Какими бывают бизнес-процессы

В профессиональной литературе бизнес-процессы делят на пять-шесть категорий. Чтобы не усложнять, мы выделяем четыре: основные процессы, вспомогательные процессы, управленческие процессы и процессы развития.

• Основные процессы — процессы, ради которых начинали бизнес и которые приносят прибыль. Это, например, производство, оказание услуг, продажа товаров.
• Вспомогательные процессы помогают поддерживать основные процессы, но напрямую денег не приносят. Это, например, обслуживание конвейера на фабрике, ведение бухучёта, работа юристов.
• Процессы развития нужны для совершенствования и оптимизации основных процессов. Например, для разработки нового рецепта или автоматизации производства.
• Управленческие процессы — операции по управлению остальными процессами. С их помощью ничего не производят, но без них ничего не работает. К ним относятся, например, составление плана продаж, подготовка квартальных отчётов, обсуждение и принятие решений.

В первую очередь нужно разобраться в основных процессах — без них компания не сможет получать доход. Остальные процессы тоже важны, но какое-то время бизнес без них справится. Скорее всего, они будут работать сами по себе, без отладки. С основными так не выйдет.

Если основные процессы отлажены плохо, клиент будет недоволен. Допустим, ИП производит кухни на заказ. Один из основных процессов — поставка итальянских столешниц из бука. Предприниматель обещает монтаж через месяц после предоплаты, но поставщики подводят — столешницы приезжают через три месяца. Сроки сорваны, клиент ругается. Причина — плохая отладка основного бизнес-процесса.

Основные бизнес-процессы — от организации поставок до продажи продукта — создают ценности для потребителя.

В каждой компании свои бизнес-процессы. Нет единого шаблона, каждый бизнес индивидуален. В своей практике мы разобрали на молекулы тысячи разных процессов, но пока не встречали одинаковых. Даже у прямых конкурентов внутренняя кухня различается.

Допустим, по соседству работают две ремонтные мастерские — «Мотор» и «Инжектор». Обе ведут предварительную запись клиентов. Сотрудники «Мотора» обрабатывают заявки по телефону и записывают данные о клиентах в общий журнал.

Амбидекстрия: ключевая идея

Как и PepsiCo, большинство крупных компаний работает одновременно в нескольких бизнес-средах, которые могут быстро меняться, охватывать разные географические регионы и категории продуктов и включать в себя большое количество бизнес-подразделений. В связи с такой неоднородностью фирмы должны быть амбидекстрами, то есть уметь применять несколько стратегий сразу или последовательно. Амбидекстрия — это не еще одна краска в «палитре стратегий», а техника комбинирования пяти базовых красок.

Если вернуться к нашей аналогии с живописью, можно сказать, что олицетворением амбидекстрии был Пабло Пикассо. Он прекрасно владел классической техникой и при этом на протяжении всего своего творческого пути постоянно менял стили: «голубой период» (1901-1904), «розовый период» (1904-1906), «африканский период» (1907-1909), «аналитический кубизм» (1909-1912) и «синтетический кубизм» (1912-1919).

Что вам может быть известно

Идея комбинирования разных и, возможно, противоречащих друг другу стратегий для достижения успеха в долгосрочной перспективе не нова.

В начале 1990-х годов, когда на фоне ускоряющегося технологического прогресса бизнес-модели и продукты стали быстро устаревать, компании с удвоенной силой принялись искать баланс между эффективностью и инновациями. В тот период преобладающим подходом было разделение уже развитых и только зарождающихся бизнесов.

Примерно в то же время ученые, например, Джеймс Марч, стали анализировать, как организации могут найти баланс между использованием и поиском новых возможностей. В конце 1990-х годах Майкл Тушман и Чарльз О’Райли описали, как компании могут стать амбидекстрами: одновременно использовать существующие возмож¬ности и изучать новые.

К началу 2000-х годов Джулиан Биркиншоу выдвинул идею, что эту задачу можно решить с помощью концепции контекстуальной амбидекстрии. Как полагает Биркиншоу, сотрудники организации должны сами постоянно выбирать между изучением и использованием, что позволяет избежать некоторых ловушек, свойственных методу разделения.

Недавно BCG описала четыре подхода к использованию амбидекстрии, а также модель выбора наиболее эффективного из них в зависимости от базовых параметров бизнеса.

Развить амбидекстрию сложно. Лишь незначительному меньшинству фирм удается постоянно опережать среднеотраслевые показатели как в спокойные времена, так и в периоды турбулентности, что, собственно, и является одним из главных признаков успешной компании-амбидекстра. Они умеют сочетать способы мышления и действий, которые могут быть диаметрально противоположны друг другу.

Не многим фирмам удается быть
амбидекстрами

Примечание: анализ публичных американских компаний, 1960-2011 годов; опережающая динамика на основе роста рыночной капитализации, рассчитанной относительно среднеотраслевого роста.

Опережающая динамика в 75% турбулентных и стабильных периодов; 30% всех изученных кварталов были определены как турбулентные.

Но амбидекстрия выгодна: в период с 2006 по 2011 год большинство компаний-амбидекстров превосходили рынок по показателю совокупной доходности акционеров в среднем на 10-15%7. В предыдущих главах мы показали, почему таким фирмам, как Telenor, необходимо быть амбидекстрами и комбинировать классические подразделения с более новыми и быстро адаптирующимися предприятиями и как это качество поможет таким компаниям, как American Express и Quintiles, переходить со временем с одной стратегии на другую.

Многие руководители наверняка знакомы с уже давно испытанным способом решения этой задачи, а именно: методом разделения различных блоков. Однако мы выявили еще три потенциально эффективных подхода. Выбор зависит от степени многообразия условий, в которых работает компания, и динамичности бизнес-среды:

Четыре подхода к амбидекстрии в зависимости от многообразия и динамичности бизнес-среды

• Разделение: как и PepsiCo, многие компании решают, какая стратегия будет использоваться в каждом конкретном блоке (отделе, регионе или функциональном подразделении), и управляют этими стратегиями независимо друг от друга.
• Переключение: компании управляют общими ресурсами и с течением времени переходят от одной стратегии к другой или комбинируют их.
• Самоорганизация: подразделения компании работают на основе принципа самоорганизации, где каждый блок самостоятельно выбирает стратегию, когда ситуация становится слишком сложной и не позволяет делать этот выбор директивным способом.
• Внешняя экосистема: компании перенимают разные стратегии у внешней экосистемы игроков, которые в свою очередь самостоятельно выбирают оптимальные для себя подходы.

Особенности упаковки

Дело чести любой мувинговой компании – умение перевезти самый хрупкий груз в целости и сохранности на любое расстояние. Достигнуть желаемого помогает одна из услуг фирмы – упаковка перевозимых предметов.

Виды упаковки:

• Картонные коробки. Их можно закупить на оптовой базе. Стоимость одной штуки – 20-30 руб. Они необходимы при переезде офисов – для перевозки документов.
• Жесткая обрешётка. Её сколачивают из фанеры и досок, чтобы защитить от ударов и повреждений груз. Такие конструкции необходимы при перевозе особо хрупких предметов, например, больших аквариумов или электроскутеров.
• Плёнка. Этот материал удобен и прост в применении. С его помощью можно защитить мебель от царапин и сколов.
• Мешки. Недорогая, но практичная тара. Они пригодятся для складывания предметов небольшого размера.

Agile – гибкое управление проектом

Agile
  – это система ценностей, помогающая создавать новые продукты. 

Agile появился, когда стало понятно, что традиционное управление неэффективно в проектах с постоянно меняющимися условиями: для разработки новых технологий, тестирования новых продуктов, выхода на новый рынок. 

Сам по себе Agile – это не модель управления, а философия, помогающая сформировать отношение к работе. Философия состоит из четырех ценностей и 12 принципов. Они закреплены в
разработки программного обеспечения:

«Люди и взаимодействия важнее процессов и инструментов. Работающий продукт важнее исчерпывающей документации. Сотрудничество с заказчиком важнее согласования условий контракта. Готовность к изменениям важнее следования первоначальному плану».

Создатели воспринимали Agile  как философию, которую можно адаптировать под конкретные задачи. Современные модели проектного менеджмента, например, Scrum и Kanban, основаны на философии Agile.

Рассмотрим преимущества и недостатки Agile.

Особенности Agile

Полностью самоорганизующаяся команда. Команда Agile – это небольшая работающая над одним проектом группа людей, в составе которой уже есть все необходимые для этого специалисты. В команде нет руководителей и подчиненных и роли за участниками не закреплены: разработчик может тестировать, аналитик предлагать идеи для дизайна.

Разработка небольшими итерациями. Продукт или проект разбивается на ценные части, каждая из которых разрабатывается в отдельный временной промежуток – 
итерацию
. За один такой интервал времени разрабатывают новую версию продукта или перерабатывают уже существующий. В итоге после итерации получается новый продукт или новая версия, готовая к выпуску. Продукт выпускают, собирают обратную связь и в следующую итерацию улучшают и дорабатывают. Иногда итерации называют agile-спринтами, но это не совсем верно. Спринт – термин из Scrum-подхода.

Можно менять проект в процессе. И заказчик, и команда оценивают результат по ходу проекта и решают, как действовать дальше.

Результат важнее документации. От плана можно отступать, если это принесет пользу проекту. 

Ограничения Agile

Нет четких инструкций. Agile – это философия, ее создатели не дают четких инструкций, как внедрять принципы Agile в работу компании. 

Больше времени и энергии. Тестировщики, клиенты и разработчики должны быть постоянно на связи и тесно сотрудничать. Все этапы происходят одновременно, поэтому клиенты должны быть готовы в любой момент протестировать и утвердить работы, чтобы команда могла двигаться дальше. В результате получается работоспособный продукт, но он требует времени и энергии всех участников.

Многое зависит от клиента. Принципы аджайла требуют сотрудничества и участия клиента. Клиенту нужно пройти обучение и перестроить свои процессы, чтобы помогать в разработке продукта. Если клиент не разделяет ценности Agile, работать с ним не получится.

Легко сбиться с пути. Суть аджайла – в гибкости и возможности подстраиваться под постоянно меняющиеся условия. Иногда если обратная связь заказчика не ясна, разработчик может сфокусироваться на работе в неправильном направлении. Есть опасность впустую тратить деньги, постоянно меняя продукт. 

Гибкий подход подойдет, если:

• вы разрабатываете принципиально новый продукт: страхование домашних животных, инновационную технологию в ракетостроении, новую модель автомобиля;

• вы делаете продукт, который можно выпускать частями: блог, программное обеспечение, стриминговый сервис;

• запросы пользователей и ситуация на рынке постоянно меняются.

Нет смысла использовать методы аджайла, когда клиент должен работать по четкому бюджету или графику. Следует также избегать гибкого подхода, если клиенты не смогут изменить объем и содержание проекта, как только он стартовал.

Компании, которые работают по Agile: Spotify, Microsoft, Google, Netflix, Ericsson, Dell, Adobe, Accenture, WordPress, Riot Games, CH Robinson, Magna International, Scrum Alliance, Intronis, General Electric, John Deere.

Kanban – инструменты для улучшения рабочих процессов

Kanban
 – это метод для построения внутренних процессов в компании. Он тоже входит в семейство гибких методологий. Канбан – это также один из инструментов бережливого производства. Но мы рассматриваем канбан не как часть бережливого производства, а как метод гибкого управления.

Канбан помогает визуализировать процесс работы. Все задачи, которые команда делает или планирует сделать, вывешиваются на доску. 

Доска может быть как физической, так и виртуальной, например,

Важно, чтобы задачи не были слишком маленькими – так их будет много и учет будет отнимать время. Также важно, чтобы задачи не были слишком большими, чтобы карточки не застревали на доске.

Важный момент – это точка принятия обязательств. Если задача правее этой точки, команда еще решает, делать или не делать эту задачу. Но когда задача перемещается левее, это значит, что задачу решили сделать. С момента, как задачу решили сделать, имеет смысл отслеживать прогресс по ней. 

Чем дальше задача продвигается по доске, тем ценнее она становится – на нее уже потратили время и деньги. Например, задача, которая стоит на приемке, будет приоритетнее, чем задача, которую только начали делать, потому что она почти готова и от нее быстрее можно получить пользу.  

Поэтому в канбане есть принцип «перестаньте начинать , начните завершать »

Задача визуализации  – сбалансировать разных специалистов внутри команды и избежать ситуации, когда разработчики работают сутками, а тестировщики жалуются на отсутствие новых задач.

Доска – это лишь один из инструментов, который помогает увидеть проблемы. Чтобы оптимизировать работу, существуют другие инструменты: ограничение количества задач в работе, управление потоком, 
каденции
 и так далее.

Особенности канбана

• Канбан предлагает оценивать эффективность с точки зрения сервиса: насколько заказчик остался доволен, с какими задачами обычно обращаются клиенты, сколько они готовы ждать.

• Главный показатель эффективности в Kanban – это среднее время прохождения задачи по доске. Если задача прошла быстро – все хорошо. Если время выполнения затянулось, нужно думать, где и почему возникли проблемы.

• Чтобы повысить эффективность, в канбане ограничивают количество задач, находящихся в работе. Например, дизайнер может работать над тремя задачами. Пока он не закончит одну из задач, он не может взять новую. Это помогает работать спокойнее и быстрее заканчивать текущие задачи. 

• Вся команда едина – нет ролей владельца продукта и scrum-мастера. Бизнес-процесс делится не на универсальные спринты, а на стадии выполнения конкретных задач: «Сделать», «В процессе», «Тестирование», «Согласование» и др.

Ограничения канбана

У канбана широкая область применения. Можно сравнить его с ящиком инструментов. Для каждой задачи можно что-то подобрать. При этом каждый будет пользоваться инструментами по-своему. Поэтому канбан можно применить везде, где у вас есть поток задач. Однако, метод будет неэффективен, если нужно разработать новый сложный продукт, для этого лучше подойдет скрам.

Канбан подойдет:

• если у команды много задач и заказов: канбан поможет выявить проблемы и оптимизировать работу;

• для отделов, которые поддерживают операционную деятельность: бухгалтерия, финансовый отдел;

• для визуализации процессов и выявления проблем: доску по канбан-методу можно вести даже для личных дел – чтобы видеть приоритетные задачи и заметить дело, которое уже давно висит. 

О том, может ли проектное управление уживаться с процессным и что противопоказано при переходе на проектный менеджмент, читайте в статье «Ликбез для проектного менеджера» на портале ProКачество. 

Компании, которые используют канбан: «Альфа-Банк», «Хоум Кредит Банк», «Почта Банк», «Додо Пицца», HeadHunter, Wargaming, Microsoft, Siemens и другие.

5 лучших книг по методу Кайдзен

Если вы желаете углубиться в тему и узнать о методике Кайдзен больше, обратите внимание на издания:

«Метод Кайдзен: Шаг за шагом к достижению цели», Роберт Маурер. Бросить курить, стать начальником подразделения, сделать свой дом уютным. Что объединяет эти цели? Все они достижимы с помощью методики Кайдзен. Книга расскажет, как изменить жизнь без насилия над собой, преодолеть любые трудности, научиться ставить перед собой конкретные цели и достигать их.

«Кайдзен. Ключ к успеху японских компаний», Масааки Имаи

В книге изложена японская философия бизнеса: постепенное совершенствование столь же важно, как инновации, ведущие к коренному перевороту. Автор подробно объясняет суть работы концепции Кайдзен и чего именно она помогает добиться.

«Гемба Кайдзен

Путь к снижению затрат и повышению качества», Масааки Имаи. Издание от и до посвящено непрерывной системе совершенствования бизнеса. Отсюда читатели узнают также об уникальных японских методах управления.

«Стратегический Кайдзен. Как изменить ДНК компании и стать лидером отрасли», Масааки Имаи. Это полноценное руководство для компаний, чтобы совершенствоваться и достигать новых высот. Что важно, стратегия Кайдзен применима в любом бизнесе — даже для фирм, застывших в глубоком кризисе.

«Управление заводом в стиле Кайдзен. Как снизить затраты и повысить прибыль», Алексей Гринин. Поистине уникальный кейс: использование японского опыта для формирования собственной философии труда российского завода ЧТПЗ. «Результаты? Освоение мощностей в рекордные сроки, выпуск труб, отвечающих самым жестким требованиям клиентов с заделом на будущее, гарантия качества и надежности, экологическая и промышленная безопасность, комфортные условия труда».