Допущение проекта: понимание сути и роль в управлении проектами

Что такое проект?

Для начала давайте определим, что такое проект. Проект – это временное мероприятие, которое имеет уникальную цель и, как правило, бюджет. Давайте разберем это определение на его компоненты.

Во-первых, проект временный. В отличие от повседневных операций, проект имеет определенное начало и конец. Если проект, кажется, идет вечно, это все потому, что вы не четко определили, чего пытаетесь достичь. Это подводит нас к цели проекта.

Проект дает уникальный результат, будь то продукт, услуга или другой результат. Также, большинство проектов имеют бюджеты. Многие сразу подумали о деньгах, но в проектной деятельности вы, вероятно, столкнетесь с другими ограничениями, например, ограниченные ресурсы и время.

Так что проект – это временное усилие с уникальной целью и, как правило, бюджетом. Управление проектами – это больше, чем демонстрация своих организаторских способностей и управление людьми. Это означает применение ваших знаний и навыков с использованием различных инструментов и методов для достижения целей вашего проекта.

Шаг 7. Планирование ресурсов. Разработка реального календарного графика работ.

Работы проекта для своего выполнения требуют разнообразных ресурсов. На данном шаге определяется перечень и количество ресурсов, требуемых для выполнения работ проекта.

После определения перечня ресурсов строят матрицу распределения ресурсов по работам проекта, изображенную на Рис. 19.

Рис. 19. Матрица распределения ресурсов по работам проекта.

При планировании вводят два основных типа ресурсов: возобновляемые и невозобновляемые.

К типу возобновляемых относят ресурсы, которые в ходе работы сохраняют свою натурально-вещественную форму и по мере высвобождения могут использоваться в других работах. Если возобновляемые ресурсы простаивают, то их недоиспользованная способность к функционированию в данный отрезок времени не компенсируется в будущем. Примерами ресурсов данного типа являются люди, машины, механизмы, станки и т.п.

К типу невозобновляемых относят ресурсы, которые не могут повторно использоваться. Но в случае если они не были использованные в данный отрезок времени, то их недоиспользованная способность к функционированию компенсируется их использованием в будущем. Примерами ресурсов данного типа являются топливо, финансовые ресурсы и т.п.

После построения матрицы распределения ресурсов по работам строится профиль доступности ресурсов, который показан на Рис. 20. При помощи профиля доступности ресурсов, показывают наличие ресурсов в каждый момент времени реализации проекта.

Рис. 20. Профиль доступности ресурсов.

После построения профиля доступности строят ресурсные гистограммы, показывающие перегрузку / недогрузку ресурсов — Рис. 21.

Рис. 21. Ресурсная гистограмма.

Таким образом, разработанный профиль доступности ресурсов задает ограничения, которые приводят к дальнейшей оптимизации идеального календарного план-графика проекта. Процедуру дальнейшей оптимизации называют выравниванием ресурсов и при ее реализации используют следующие варианты:

разнесение параллельных задач (приводит к увеличению времени проекта);
увеличение длительности задач (приводит к увеличению времени проекта);
разрыв задач (приводит к увеличению времени проекта);
назначение дополнительных ресурсов и / или изменение их профиля (приводит к увеличению стоимости проекта);
смешанный подход (приводит к увеличению времени и стоимости проекта).

Во всех вариантах выравнивания происходит либо увеличение времени, либо увеличение стоимости проекта. В общем случае существует соотношение неопределенностей между основными показателями проекта: временем, стоимостью и качеством. При улучшении одного параметра, всегда ухудшаются два других. Основной задачей менеджера при оптимизации плана проекта является поиск оптимального баланса между тремя показателями.

После оптимизации идеального календарного план-графика проекта с учетом ограничений на ресурсы разрабатывается реальный план проекта.

Традиционное или гибкое управление проектами

Теперь давайте рассмотрим два общих подхода к управлению проектами. Мы также рассмотрим, как определить, какой метод имеет смысл для вашего проекта. Ранее мы говорили о пяти основных группах процесса управления проектами. Когда каждый этап идет один за другим, это называется традиционным управлением проектами или водопадным подходом.

Водопадная модель работает хорошо, когда цель и решения проекта четко определены, а объем и результаты известны. Поскольку вы понимаете, что необходимо делать, вы можете проходить через каждую группу процесса управления проектами от начала и до конца. Чем больше вы знаете о проекте, тем лучше работает водопадный подход.

Простые проекты с небольшой неопределенностью являются хорошими кандидатами, потому что вы знаете, что нужно сделать, и как решать возникающие проблемы. Благодаря знакомым технологиям ваша команда может быть продуктивной, потому что они знают потенциальные проблемы и как их обойти.

Сегодня со многими проектами вы не знаете, как выглядит то или иное решение, поэтому вам нужно разбираться с этим по ходу проекта. Итеративное и гибкое (Agile) управление проектами проходит через повторения (циклы) для регулярного предоставления частичных и качественных решений.

При таком подходе заказчик получает выгоду от проекта раньше. В итеративных и гибких проектах заказчик должен быть более вовлечен, чем в традиционные проекты. Проектные команды, как правило, меньше, опытнее и способны работать без особого надзора.

Во время инициации и планирования вы определяете общую цель проекта и строите общий план для достижения этой цели. С помощью итеративного и гибкого управления проектами вы разрабатываете подробные планы для каждого отдельного цикла. Выполнение проще, потому что вы работаете над каждым циклом по очереди.

Кроме того, небольшие, автономные команды высококвалифицированных сотрудников быстрее взаимодействуют с нужными людьми. В итеративных и гибких проектах вы также будете более внимательно следить за проектом и контролировать его.

Наконец, каждый цикл имеет собственный процесс закрытия, который отображает результат, возложенный на него. Здесь вы определите, имеет ли смысл традиционный или гибкий подход во время инициации проекта.

Недостаточная коммуникация между участниками проекта

Недостаточная коммуникация между участниками проекта является одним из наиболее распространенных опасных допущений в управлении проектами. Любой проект требует плотного взаимодействия между членами команды, чтобы добиться успешного выполнения. Однако, если участники не общаются достаточно, это может привести к множеству проблем.

Отсутствие своевременной обратной связи и общения может привести к ошибкам в понимании задач и требований, что может привести к снижению качества проекта. Также недостаток коммуникации может привести к недостаточной оценке рисков, что может привести к их неожиданному возникновению в середине или к концу проекта.

Таким образом, важно обеспечить четкое и своевременное взаимодействие между членами команды, чтобы избежать ошибок, гарантировать уровень качества и минимизировать риски

Важно установить четкие каналы коммуникации и обозначить роли и обязанности каждого участника;
Следует уделять больше внимания своевременной обратной связи и стимулировать ее получение;
Необходимо проводить регулярные совещания и обновлять участников о состоянии проекта.

Уделяя пристальное внимание коммуникации, вы сможете избежать множества потенциальных проблем, которые могут возникнуть в процессе ведения проекта

Облигации со структурным доходом

Правильные ответы на вопросы тестирования расположены ниже.

Можно ли в дату приобретения облигации, величина и (или) факт выплаты купонного дохода по которым зависит от изменения стоимости какого-либо актива (изменения значения какого-либо показателя) или наступления иного обстоятельства (облигаций со структурным доходом), точно рассчитать общий размер купонного дохода по такой облигации, который будет выплачен ее эмитентом?

Ответ: нет. Размер купонного дохода не может быть точно рассчитан, поскольку известен порядок расчета, но неизвестны точная рыночная стоимость активов и (или) точные значения финансовых показателей, от которых зависит величина купонного дохода.

Что из перечисленного не является риском по облигации со структурным доходом?

Ответ: риск получения убытков при погашении облигации со структурным доходом в виде разницы между номиналом облигации и суммой, выплаченной эмитентом при её погашении

Возможно ли точно определить, как повлияет изменение рыночной стоимости активов и (или) значений финансовых показателей, от которых зависит размер купонного дохода по облигации со структурным доходом, на цену продажи такой облигации инвестором на вторичном рынке?

Ответ: нет, точно определить невозможно поскольку на цену облигации со структурным доходом влияет значительное число факторов

Выберите верное утверждение относительно рыночной стоимости облигации со структурным доходом, который зависит от цены определенной акции.

Ответ: рыночная стоимость облигации со структурным доходом зависит от многих факторов, одним из которых является изменение цены соответствующей акции, но не определяется им напрямую

Кем и в какой момент устанавливается порядок определения сумм выплат по облигации со структурным доходом?

Ответ: Порядок устанавливается уполномоченным органом эмитента до даты начала размещения выпуска облигаций со структурным доходом.

Выберите правильное утверждение. Размер дохода инвестора по облигациям со структурным доходом…

Ответ: зависит от обстоятельств и значений, определяемых в отношении базовых активов, которыми могут быть акции, товары, валюты, процентные ставки и иные законодательно определенные показатели

Облигации со структурным доходом гарантируют их владельцам выплату …

Ответ: только номинальной стоимости при погашении ?

Вы приобрели облигацию со структурным доходом, по которой предусмотрен доход по фиксированной ставке купона и купонный доход (не является фиксированным).

Купонный доход по такой облигации зависит от цены акции компании А и выплачивается при погашении облигации при условии, что цена акции компании А на дату наблюдения выше первоначальной цены. Цена акции на дату наблюдения оказалась ниже первоначальной цены на 1%. При этом на дату выплаты купонного дохода цена акции была выше первоначальной цены на 5%.

Что будет выплачено при погашении облигации?

Ответ: доход по фиксированной ставке купона и её номинальная стоимость

Ограничения проектов

Их существует три:

По времени;
По ресурсам (люди, бюджет);
По результатам (объем выполненных работ, который должен быть на выходе, в финальной версии проекта).

Тройное ограничение относится к фазе исполнения проекта, так как именно на этом этапе чаще всего возникает ситуация, что кто-то из сотрудников что-то не успел сделать. Обычное оправдание: «Хотел сделать хорошо, поэтому не справиться с остальными задачами».

Постарайтесь донести мысль, что некоторые вещи не нужно пытаться довести до идеала. Нужно соблюдать баланс, делая работу максимально качественно, но учитывая ограниченность по времени и ресурсам.

Во ФРИИ мы стараемся следовать методологии Lean Startup. Это значит, что создается минимально работоспособный прототип продукта, на котором проверяется — будет ли работать идея в целом. А дальше, если работает, можно уже допиливать отдельные моменты.

Справочная информация

ДокументыЗаконыИзвещенияУтверждения документовДоговораЗапросы предложенийТехнические заданияПланы развитияДокументоведениеАналитикаМероприятияКонкурсыИтогиАдминистрации городовПриказыКонтрактыВыполнение работПротоколы рассмотрения заявокАукционыПроектыПротоколыБюджетные организацииМуниципалитетыРайоныОбразованияПрограммыОтчетыпо упоминаниямДокументная базаЦенные бумагиПоложенияФинансовые документыПостановленияРубрикатор по темамФинансыгорода Российской Федерациирегионыпо точным датамРегламентыТерминыНаучная терминологияФинансоваяЭкономическаяВремяДаты2015 год2016 годДокументы в финансовой сферев инвестиционной

Классические и гибкие методологии

Методологии управления проектами можно условно разделить на две большие группы: классические и гибкие.

Классические методики управления проектами основываются на детальном планировании всех аспектов проекта до его старта и строгом следовании этому плану в течение всего жизненного цикла проекта. Гибкие методы управления базируются на итеративном и адаптивном подходе к планированию и воплощению проекта с учетом постоянно изменяющихся условий и обратной связи от клиента.

Классические методы проектного управления подходят для проектов с высокой степенью стабильности и формализации. Подобные проекты обычно имеют четко определенные итоги и условия, которые не меняются в течение проекта. Классические методы и инструменты позволяют достичь качества продукта, точности оценок сроков и бюджета, и полного документирования всех этапов проекта. Однако они имеют свои недостатки, такие как низкая гибкость, адаптивность и вовлеченность заказчика в процесс создания продукции.
Гибкие методы управления проектами оптимальны для проектов со значительной степенью неопределенности, динамичности и сложности. Такие проекты обычно имеют нечетко определенные или часто меняющиеся предписания, которые зависят от множества факторов. Гибкие методы проектного менеджмента позволяют достичь увеличения скорости создания продукта, удовлетворения потребностей и ожиданий клиента, и постоянного улучшения качества. Однако они имеют и недостатки, например, низкая точность оценок сроков и бюджета, недостаточное документирование и контроль над созданием продукции.

Что такое управлением проектами?

Управление проектом можно представить, как ответ на несколько важных вопросов:

Какую проблему вы решаете? Определение того, что проект должен достичь, является большим шагом к успешному проектированию.
Как вы собираетесь решить эту проблему? Независимо от того, решаете ли вы проблему или используете возможность, вам, вероятно, придется выбирать из нескольких возможных стратегий. После того как вы выбрали свой подход, необходимо конкретизировать свое решение, установить требования, определить результаты, определить масштаб проекта и так далее.
Каков ваш план? Вам нужен план для завершения проекта. Вы должны подробно определить работу, которая будет сделана. Сколько вам необходимо времени, какие ресурсы будут задействованы и сколько это вам обойдется.
Как вы узнаете, что проект завершен? Четко определенные цели, требования и результаты помогают ответить на этот вопрос, но вам также необходимо определить критерии успеха. Измеримые результаты, которые показывают, что проект завершен.
Последний вопрос, который часто упускают из виду – насколько хорошо все прошло? Вы должны выяснить, что сработало, что нет, и почему. Что можно было бы сделать лучше?

Руководители проектов используют самые разные навыки и знания. Во-первых, менеджеры проектов изучают технические навыки, относящиеся к управлению проектами, например, что входит в план проекта, как составлять и уточнять график проекта и как измерять производительность.

Во-вторых, это деловая экспертиза. Как менеджер проекта, вы должны убедиться, что ваш проект приносит пользу. Вы должны понимать бизнес вашей организации, чем занимается компания и какие направления для нее важны. Таким образом, вы сможете увидеть, как вписывается ваш проект, и принять правильные решения, чтобы гарантировать успех вашего проекта в деятельности компании.

Решение проблем – огромная часть работы менеджера проекта. Проекты никогда не идут по плану. Ваша задача – выяснить, как достичь целей проекта, выполнить график и соблюсти бюджет, несмотря на возникающие проблемы.

Одна из самых важных вещей в наборе инструментов менеджера проекта – навыки межличностного общения. Проекты обычно привлекают людей из разных групп, отделов и даже разных компаний. Вы являетесь лидером этой команды, поэтому ваша главная обязанность – работать со всеми для достижения положительного результата.

Наконец, сильное лидерство является наиболее важной характеристикой. Вы хотите вдохновлять людей, направлять их силы для достижения наилучших результатов, привлекать их к ответственности и мотивировать

Scrum

Scrum — это одна из самых популярных и эффективных моделей Agile, основанная на принципах самоорганизации в компании, сотрудничества и постоянного улучшения. Состоит из нескольких ролей, артефактов (инструментов) и событий, которые определяют, как управлять проектом на основе итеративного и инкрементального подхода.

Роли:

Владелец продукта — это человек, который представляет интересы клиента в компании и определяет видение, ценность и приоритеты. Владелец отвечает за создание и поддержку списка задач проекта, называемого бэклогом продукта (Product Backlog).
Команда разработки — это группа профессионалов, отвечающих за создание и демонстрацию работающего продукта. Состоит из 3-9 человек, имеющих разные навыки и компетенции, но работающих вместе как единое целое. Самостоятельно организует свою работу в компании и принимает решения о способах выполнения задач из бэклога.
Скрам-мастер — это человек, который отвечает за обеспечение соблюдения принципов и правил Scrum в проекте. Скрам-мастер помогает владельцу и разработчикам сотрудничать и достигать целей проекта. Он устраняет препятствия и проблемы, мешающие эффективной работе разработчиков.

Артефакты:

Бэклог продукта — это упорядоченный список всех важных функций, инструментов, предписаний и улучшений, нужных для создания продукции. Бэклог является динамичным документом, который постоянно обновляется и изменяется владельцем в соответствии с потребностями заказчика и рынка.
Бэклог спринта — это подмножество бэклога, которое выбирается командой для выполнения в течение одного спринта. Бэклог спринта является статичным документом, который не меняется в течение спринта. Он содержит план того, как разработчики будут представлять работающий продукт или инструмент в конце спринта.
Инкремент — это сумма всех выполненных задач из бэклога спринта, добавляющая ценность. Инкремент является работоспособным и готовым к применению продуктом, который демонстрируется клиенту в конце каждого спринта.

События:

Спринт — это основная единица времени, которая длится от одной до четырех недель. В течение спринта команда работает над выполнением задач из бэклога и созданием инкремента. Спринт имеет фиксированную длительность и не может быть продлен или сокращен.
Планирование спринта — это событие, которое будет происходить в начале каждого спринта и длится не более четырех часов. Владелец представляет итог и приоритеты спринта, а разработчики выбирают задачи из бэклога, которые они смогут выполнить в течение спринта. Кроме того, разработчики определяют, как они будут работать над ними и как будут измерять свой прогресс.
Ежедневный скрам — это короткая встреча, которая будет происходить каждый день в течение спринта и длится не более 15 минут. На ежедневном скраме каждый член команды отвечает на три вопроса: что он делал вчера, что он планирует сделать сегодня и с какими проблемами или препятствиями он столкнулся. Цель ежедневного скрама — это синхронизировать работу команды, обменяться информацией и решить возникающие важные вопросы.
Обзор спринта — это событие, которое будет происходить в конце каждого спринта и длится не более двух часов. На обзоре команда демонстрирует инкремент заказчику и получает от него обратную связь. Важный итог обзора спринта — проверить соответствие нового продукта предписаниям и ценностям, определить возможные улучшения или изменения для следующего спринта.
Ретроспектива спринта — это событие, которое будет происходить после обзора и длится не более одного часа. На ретроспективе команда анализирует свою работу в течение спринта и определяет, что было сделано хорошо, что не очень хорошо и что можно улучшить. Цель ретроспективы спринта — повысить эффективность и качество работы команды на основе самостоятельной оценки и самообучения.

Scrum является одной из самых популярных и эффективных методик Agile, позволяющей компаниям быстро и гибко разрабатывать продукты отличного качества с учетом потребностей и ожиданий клиента. Использование этой методики способствует повышению мотивации, сотрудничества и самоорганизации команды. Однако метод требует строгого соблюдения планов, принципов и правил, а также дисциплины и ответственности от всех участников проекта.

Цель, успешность

Цель управления проектом заключается в выполнении предварительно поставленных задач при имеющихся ограничениях, в грамотном использовании возможностей, оперативном внесении изменений в ответ на риски.

Успешность оценивается участниками проекта через определенные методики:

по PMBOK — предусматривается договор с чётко прописанными требованиями; об успешности говорят, если работы выполнены, договор закрыт, показатель успешности единый для обеих сторон (заказчика и исполнителя);
по SCRUM: об успешности говорят, если заказчик доволен;
по PRINCE2: оценка даётся с точки зрения бизнеса, потребителя, исполнителя; если категории сбалансированы, результат достигнут.

Допущение проекта: основные понятия

Допущение проекта — это процесс принятия решения о том, с чего начать работу над проектом и какие риски могут возникнуть в процессе. Это формальное согласование руководства на необходимость начала проекта, что обеспечивает его финансирование и ресурсы.

Каждое допущение проекта должно содержать все необходимые детали для оценки рисков и целей. Оно должно также содержать подробный план проекта с установленными сроками, бюджетом и ролью каждого участника проекта.

Роль допущения проекта в управлении проектами заключается в том, что оно определяет допустимость начала проекта, устанавливает точки отсчета для следующих этапов его реализации и оценивает возможные риски для проекта. Таким образом, допущение проекта является основой для управления проектом на всем его пути.

Основные компоненты допущения проекта: подробный план, определение рисков, выделение ресурсов, сроки выполнения.
Роли в процессе допущения проекта: руководство принимает решение, команда проекта разрабатывает план, эксперты оценивают риски и выставляют необходимые рекомендации.
Основные функции допущения проекта: согласование на необходимость начала проекта, обеспечение финансирования и ресурсов, установление точек отсчета для следующих этапов проекта.

Заключение

Развитие новых технологий лидерства, изменение условий функционирования многих компаний в современных условиях диктует требования к стандарту управления проектами. Трендами последнего времени по этой теме стали:

Дистанционная работа с командами, требующая от проджект-менеджера умения выстраивания эффективного взаимодействия сотрудников, находящихся «на удалёнке».

Удалённая работа требует эффективных коммуникаций. Сотрудникам нужно помочь освоиться в новом формате, при необходимости организовав обучение в виде онлайн-лекций, предоставления понятных пособий по техникам организации рабочего пространства и основам планирования.

Гибридные подходы и тренды

Несмотря на множество научных подходов, разработанных для применения на различных уровнях управления, универсальных методик не существует. Технологии, эффективные для одной компании, грозят серьёзными рисками при нерациональном применении в другой. Если 10-15 лет назад управленческий менеджмент функционировал, в основном, в традиционном направлении, то в настоящее время более востребованы гибкие гибридные методики. Согласно аналитическим исследованиям, 47% организаций в разных странах мира используют Agile-подход.

Развитие Soft Skills

Подразумевает создание благоприятной среды для эффективного взаимодействия всех участников проекта. Чтобы достигнуть запланированной цели руководитель должен стать вдохновляющим лидером, мотиватором, научиться формулировать и доносить свои мысли подчинённым сотрудникам, решать конфликты, знать последние тренды, слушать и слышать.

Обеспечение обучения и коммуникации в команде повышает мотивацию сотрудников, улучшает дисциплину внутри коллектива, предотвращает возникновение спорных ситуаций, недопонимания, приводящего к расхождению общих и персональных целей.

Вне зависимости от того, являетесь ли вы новичком в управлении проектами или обладаете достаточной компетенцией, полезными инструментами в данной сфере, нужно регулярно работать над эмоциональным интеллектом, особенно во время кризисов и нестабильности в компании, это особенно актуально в 2023 году.