Проектная команда

Важность документирования проекта

Документирование проекта является неотъемлемой частью процесса проектирования и имеет огромное значение для успешной реализации проекта. Вот несколько причин, почему документирование проекта является важным:

Ясное определение целей и задач проекта

Документирование проекта позволяет четко определить цели и задачи проекта. Это помогает всем участникам проекта понять, что они должны достичь и какие шаги нужно предпринять для достижения этих целей. Ясное определение целей и задач помогает избежать недоразумений и несогласованности во время работы над проектом.

Установление временных рамок и сроков

Документирование проекта позволяет установить временные рамки и сроки для выполнения различных этапов проекта. Это помогает участникам проекта планировать свою работу и управлять временем эффективно. Кроме того, установление сроков помогает контролировать прогресс проекта и своевременно реагировать на возможные задержки или проблемы.

Определение ресурсов и бюджета

Документирование проекта позволяет определить необходимые ресурсы для реализации проекта, такие как финансовые средства, материалы, оборудование и персонал. Это помогает участникам проекта планировать расходы и управлять бюджетом проекта. Определение ресурсов и бюджета также помогает избежать неэффективного использования ресурсов и возможных финансовых проблем во время проекта.

Обеспечение прозрачности и коммуникации

Документирование проекта обеспечивает прозрачность и коммуникацию между участниками проекта. Документы проекта, такие как планы, отчеты и протоколы, предоставляют всем участникам доступ к информации о проекте. Это помогает участникам проекта быть в курсе текущего состояния проекта, принимать информированные решения и сотрудничать эффективно.

Обеспечение последовательности и контроля

Документирование проекта помогает обеспечить последовательность и контроль во время реализации проекта. Документы проекта, такие как планы, графики и отчеты, служат основой для контроля прогресса проекта и оценки его соответствия поставленным целям и задачам. Это позволяет участникам проекта реагировать на изменения и проблемы вовремя, чтобы минимизировать риски и обеспечить успешное завершение проекта.

В целом, документирование проекта играет важную роль в обеспечении структурированности, прозрачности и эффективности работы над проектом. Оно помогает участникам проекта понять и согласовать цели, задачи, ресурсы и сроки проекта, а также обеспечивает контроль и коммуникацию во время его реализации.

Шаг 3. Построение структурной схемы организации проекта (ССО).

Следующим шагом является формирование команды проекта и закрепление ответственности за работы входящие в состав ИСР. При формировании команды помимо менеджера, в проект вводят роли администратора и участников. В больших и сложных проектах роль администратора может выполнять один и более человек, при этом целесообразно введение и других ролей.

После формирования команды строят схему организационной структуры, изображенную на Рис. 9, на которой показывают подчиненность участников. В большинстве случаев выбирается плоская оргструктура проекта в которой все участники, включая администратора, подчиняются менеджеру. В больших и сложных проектах, когда в состав рабочей группы входит количество участников большее, чем стандартная норма управляемости — 7, в оргструктуру проекта вводят промежуточные уровни. Сотрудники, занимающие промежуточные уровни становятся менеджерами своих подпроектов.

Рис. 9. Оргструктура проекта.

При распределении ответственности за работы проекта используют сложную матрицу распределения ответственности, которая приведена на Рис. 10. В данной матрице символом О обозначают ответственного за работу, а символом И — исполнителя работы. При построении сложной матрицы распределения ответственности необходимо соблюдать основное правило — за каждую работу должен быть назначен один ответственный.

Рис. 10. Сложная матрица ответственности.

В больших и сложных проектах целесообразным является создание формализованной системы отчетности, в рамках которой проектируют формы отчетов на основе которых менеджер проекта и ответственные за те или иные работы будут контролировать ход исполнения работ. Чтобы система отчетности работала необходимо распределить ответственность участников проекта за создание, консолидацию, анализ и архивацию отчетов.

При распределении ответственности в системе отчетности используют матрицу отчетности, которая приведена на Рис. 11. В данной матрице символом П обозначают ответственного за подготовку отчета, символом Р — ответственного за рассмотрение отчета и принятие решений, символом А — ответственного за архивацию отчета. При построении матрицы отчетности необходимо соблюдать основное правило — по каждому отчету должны быть назначены ответственные за его подготовку, рассмотрение и архивацию.

Рис. 11. Матрица отчетности.

Сформированная оргструктура проекта и распределение ответственности за работы и систему отчетности образуют структурную схему организации проекта (ССО).

Обоснование творческого проекта

В содержании творческого проекта обязательно объясняют, почему был выбран именно этот объект, материалы, инструменты для его изготовления. Во введении обосновывают экономическую ценность. 

Указывают во введении и другую важную информацию

Например, описывают актуальность проекта, то есть степень его важности на сегодняшний день и в данной ситуации для решения какой-то определенной задачи/вопроса. Она показывает, насколько востребовано изучение этой проблемы, практическое и творческое решение задачи

Если получится обосновать выбор проекта, это сильно повысит его значимость и ценность предполагаемых результатов, а также даст шанс использовать его на практике.

В структуре творческого процесса обобснованию отводится большое место, и без него не будут соблюдены требования ко всей творческой структуре.

Вот пример обоснования выбора творческого проекта учащегося:

«К семидесятилетию Победы над фашизмом, я принял решение изготовить модель-копию истребителя времен Великой Отечественной войны.
   Новую модель самолёта, я решил изготовить с применением современной технологической машины – автоматизированного фрезерного ЧПУ станка. Будущая модель-копия самолёта будет создана на базе трёхмерного чертежа 
(3D Auto Cad)
В связи с этим у меня возникла проблема: мне необходимо создать оригинальную конструкцию модели самолета, и при этом сохранить посильность его изготовления. Таким образом, у меня возник проект «Модель-копия самолета ЯК-3».

Зачем нужна проектная документация

Рабочая документация нужна не только потому, что этого требует закон. Строительство объекта по проекту обеспечивает решение ряда важных задач:

• еще перед началом строительного процесса определить соответствие реконструируемого или возводимого с нуля объекта требованиям технических регламентов;
• установить соответствие объекта техническому заданию на проектирование;
• установить точные сроки строительных работ;
• составить смету, необходимую для выделения бюджетных средств на возведение сооружения;
• получение согласования строительства со смежными собственниками и необходимыми ведомствами;
• предотвратить непредвиденные затраты и существенно понизить общую стоимость строительства;
• избежать глобальных ошибок в ходе работ и учесть все законодательные требования и пожелания заказчика;
• получить разрешение на проведение строительных работ.

Разработка проектно-технической документации сводит к минимуму риски ошибок и неожиданных «сюрпризов» как для заказчика, так и для исполнителя работ.

Кроме этого проект необходим для ввода уже построенного сооружения в эксплуатацию, а также для обслуживания здания в соответствии его назначения.

Проект и его признаки.

Проект — уникальная деятельность, предполагающая координированное выполнение взаимосвязанных действий для достижения определенных целей в условиях временных и ресурсных ограничений.

Основными признаками проекта являются:

• уникальность и неповторимость целей и работ проекта;
• координированное выполнение взаимосвязанных работ;
• направленность на достижение конечных целей;
• ограниченность во времени (наличие начала и окончания);
• ограниченность по ресурсам.

Между проектами и бизнес-процессами имеются как схожие черты, так и различия. Схожесть проектов и бизнес-процессов состоит в том, что те и другие:

• имеют определенные цели;
• состоят из работ;
• выполняются людьми;
• для их реализации необходимы ресурсы, количество которых, как правило, ограничено;
• ими необходимо управлять.

Отличия проектов от бизнес-процессов показаны в Таблице 1 (Рис. 1).

Рис. 1. Таблица 1. Различия проектов и бизнес-процессов.

Элемент	Бизнес-процесс	Проект
Работы, взаимодействия, ресурсы, роли.	Привычные, повторяющиеся, ограничены утвержденными регламентами.	Новые, изменяющиеся разовые, разнородные, межфункциональные
Окружение	Привычное, стабильное.	Новое, Изменяющееся.
Оргструктура	Работы выполняются в стабильных организационных структурах	Работа выполняются во временно созданных структурах, действующих в пределах проектного цикла
Сроки	Текущие	Ограниченные
Приоритеты и оценка эффективности деятельности	Воспроизводство, эффективность определяется достижением промежуточных функциональных результатов	Достижение цели, эффективность определяется достижением установленных конечных целей
Основные элементы жизненного цикла	Реализация	Планирование, реализация, контроль, завершение.
Изменения	Превращение ресурсов в продукт	Целенаправленное изменение внутренней среды, в которой реализуется проект

Различия между проектами и бизнес-процессами приводят к различиям в управлении ими, что предъявляет различные требования к функциональным и проектным менеджерам:

Различия требований к функциональному и проектному менеджеру показаны в Таблице 2 (Рис. 2).

Рис. 2. Таблица 2. Различия требований к функциональным и проектным менеджерам.

Элемент	Функциональный менеджер	Проектный менеджер
Ответственность	За поддержание текущего состояния	За возникающие изменения
Основная задача	Оптимизация деятельности подразделения	Разрешение конфликтов
Компетенции и специализация	Узкие и глубокие в соответствии с функциональной областью	Широкие и требуют знаний во всех функциональных и управленческих компонентах менеджмента

Многие компании пытаются реализовывать проекты без использования профессиональных техник проектного управления в рамках действующей организационно-функциональной структуры. Как показала практика, это приводит к значительным срывам сроков, превышению бюджета, низкому качеству и не достижению запланированных результатов. Снижение эффективности реализации в данном случае тем больше, чем:

• Масштабнее, сложнее и дороже проект,
• Больше риски и цена ошибки,
• Больше размер организации, в которой проект реализуется,
• Больше взаимосвязей между участниками проекта,
• Больше подразделений участвуют в реализации проекта,
• Больше вероятность изменений во внешнем окружении,
• Жестче ограничения: сроки, ресурсы, бюджет, качество,

Применение профессиональных технологий проектного управления в данном случае является необходимым условиям эффективной реализации проектов развития и выживания организации в конкурентной борьбе.

Стадии становления команды

Формирование и развитие команды – процесс, имеющий определенную продолжительность. Команда, из каких бы сильных личностей и специалистов она ни была собрана, не может в одночасье стать высокоэффективной и сразу давать отличные результаты. Менеджеру проекта следует с терпением и последовательностью проводить своих людей по пути становления сообщества единомышленников. Какие критерии можно применить для того, чтобы убедиться, что команда проекта заработала в полную силу? Рассмотрим некоторые признаки:

• цели и задачи проекта объединяют и сближают людей в команде;
• индивидуальные и командные результаты обретают признанное качество и однозначность;
• руководитель проекта обладает чертами не только формального, но и неформального лидера;
• в коллективе царит уважение и позитивный настрой, конфликты носят конструктивный характер и быстро улаживаются;
• ошибки возникают, не рассматриваются как трагедия, сделанные выводы исключают повторения;
• команда осознает потребителя и заказчика проектного продукта и точно ориентирована на удовлетворение их запросов;
• проблемы не остаются без разрешения, а командные навыки позволяют находить оптимальные выходы;
• высока мотивация членов команды на решение задач.

Особенности и специфика проектной команды определяют поэтапность ее становления. Наиболее признанной считается модель американского социального психолога Б. Такмана, который предложил выделять пять стадий развития команды как малой группы. Предлагаю вам познакомиться с этими стадиями.

1. Стадия формирования. Участники знакомятся, приглядываются друг к другу, выжидают, как будут развиваться события. Менеджеру проекта рекомендуется помочь членам команды преодолеть неуверенность, давая для коллективного исполнения несложные задания.
2. Стадия выяснения отношений. Также дискомфортный этап, когда немного освоившись, люди начинают действовать каждый, как умеет. РМ целесообразно спокойно реагировать на возникшую критику членами друг друга, совместно обсуждать результаты и показывать сильные стороны каждого участника.
3. Стадия согласования правил. Наступает фаза привыкания и принятия друг друга, появляется конструктив в диалогах и общих обсуждениях. Менеджеру нужно постепенно включать свое лидерство и вдохновляющий посыл к команде, сокращать время на споры и организовать работу по формализации правил совместной работы.
4. Стадия продуктивной работы. Команда развернута, максимизировано сотрудничество и взаимодействие. Руководитель проекта должен поддерживать деловую атмосферу, не допускать неконструктивные конфликты и быстро разрешать их. Конструктивные противоречия нужно приводить к позитивным решениям.
5. Стадия завершения.

В представленной статье разобраны не только методологические основы формирования проектной команды и набора ее участников. Выявлены основные черты и особенности проектной команды в отличие от рабочих групп. Главной ценностью материала является акцент на убеждение, что каждый менеджер проекта имеет возможность выйти за рамки ресурсных ограничений и найти тех кандидатов, которые составят успех из индивидуальных «кирпичиков» и командного прогресса. Вполне естественно, что подобная работа потребует усилий и времени. Однако головой всему является результат, и такая задержка на старте может быть вполне оправданной и возмещенной.

Разработка технического задания

Этапы разработки технического задания

Разработка технического задания является одним из наиболее важных этапов в создании проекта. Для его успешной реализации необходимо выполнить следующие шаги:

Определение целей и задач проекта — на этом этапе необходимо четко определить, какие задачи должен решить проект и как он будет достигать поставленных целей

Сбор и анализ требований — на этом этапе необходимо собрать и проанализировать все требования к проекту, определить степень их важности и учесть все ограничения, которые могут повлиять на успешную реализацию проекта. Формулировка требований — на этом этапе необходимо сформулировать все требования в виде конкретных и понятных для всех участников проекта заданий

Создание рабочих документов — на этом этапе необходимо создать рабочие документы, в которых будут содержаться все требования к реализации проекта и инструкции по его выполнению.

Важность разработки технического задания

Разработка технического задания является очень важным этапом для любого проекта, так как именно от качества проекта зависит успех его реализации. Сбор и анализ требований, формулировка задач и требований, создание рабочих документов позволяет оптимизировать процесс разработки проекта, снизить риски и ошибки, а также сэкономить время и ресурсы. Кроме того, правильно составленное техническое задание позволяет лучше понимать цели и задачи проекта, а также координировать работу всех участников проекта.

Анализ исходных данных проекта

Анализ исходных данных является ключевым этапом разработки проекта. На этом этапе осуществляется сбор и изучение всей имеющейся информации о проекте. Это может включать в себя данные о продукте, бизнес-процессы, анализ конкурентов, требования к проекту, потребности пользователей и другие данные.

Для успешного выполнения проекта необходимо правильно оценить и проанализировать всю имеющуюся информацию. В результате анализа, проектный команде станет понятно, какие способы и ресурсы нужны для достижения желаемых результатов.

• Оценка данных о продукте. На данном этапе производится анализ, чтобы понять, насколько достаточно привлекательна идея продукта. Оцениваются все особенности и достоинства продукта, а также наличие конкурентов на рынке.
• Определение степени конкуренции. Оценка конкуренции необходима для понимания рынка и степени конкуренции в отрасли.
• Предварительная оценка рисков. Необходимо определить возможные риски и проблемы, которые могут возникнуть в процессе разработки и внедрения проекта.

В результате анализа данных проектного менеджера составляется план действий и стратегия разработки, которая будет определать будущие шаги и направление работы команды в целом. Поэтому, постоянное обновление и контроль данных проекта является необходимым условием для успешной реализации проекта.

Преимущества анализа исходных данных	Недостатки анализа исходных данных
Понимание объекта проекта, его особенностей и работа с ними	Временная задержка на этапе, связанная с подготовкой
Определение наличия конкурентов и их слабых сторон	Некорректность в данных может привести к ошибкам в оценке
Выработка стратегии разработки проекта и плана действий	Необходимость постоянного обновления информации и оценки рисков

Кто разрабатывает?

Создание проектной и сметной документации — работа, которую может выполнить строительная компания, либо уполномоченный орган, нанимаемый заказчиком. В редких случаях к оформлению документации привлекается физическое лицо, а сама работа выполняется по трудовому соглашению (например, помощь инженера, имеющего большой опыт таких работ).

Субъект, который готовит проектную документацию, берет на себя координирующую функцию по выполнению требований готовой документации. Кроме того, он отвечает за качество проекта и его соответствие действующим правилам. Создание таких документов иногда сопровождается передачей части полномочий другим лицам, имеющим подходящую компетенцию.

Утверждение проектной документации

Согласно действующего законодательства составленная документация должна быть утверждена соответственными государственными органами.

Проверке подлежит соответствие проектной документации техническим регламентам, требованиям градостроительного кодекса и других строительных стандартов. Порядок утверждения проекта в каждом случае определяется в зависимости от типа объекта и предъявляемых к нему требований.

Положительное заключение проектной документации здания или линейного объекта возможно только в случае отсутствия в нем ошибок. Каждый документ должен строго соответствовать нормативным стандартам.

Как управляются

Управление проектными командами зависит от проектных масштабов, сложностей поставленных задач и других особенностей. Менеджмент осуществляется в зависимости от степени участия, ответственности и выполняемых функций.

Главную ответственность за выполнение несет руководитель – менеджер проекта. Он управляет проектной командой. Среди многих его полномочий и обязанностей следует выделить:

• организация всего процесса,
• планирование и отслеживание проекта,
• привлечение требуемых ресурсов,
• анализ и контроль над выполнением работ,
• разрешение конфликтных ситуаций.

Непосредственное выполнение задачи осуществляют специалисты и отделы созданного аппарата в пределах своей компетенции. Должны обладать высоким профессионализмом.

Шаг 7. Планирование ресурсов. Разработка реального календарного графика работ.

Работы проекта для своего выполнения требуют разнообразных ресурсов. На данном шаге определяется перечень и количество ресурсов, требуемых для выполнения работ проекта.

После определения перечня ресурсов строят матрицу распределения ресурсов по работам проекта, изображенную на Рис. 19.

Рис. 19. Матрица распределения ресурсов по работам проекта.

При планировании вводят два основных типа ресурсов: возобновляемые и невозобновляемые.

К типу возобновляемых относят ресурсы, которые в ходе работы сохраняют свою натурально-вещественную форму и по мере высвобождения могут использоваться в других работах. Если возобновляемые ресурсы простаивают, то их недоиспользованная способность к функционированию в данный отрезок времени не компенсируется в будущем. Примерами ресурсов данного типа являются люди, машины, механизмы, станки и т.п.

К типу невозобновляемых относят ресурсы, которые не могут повторно использоваться. Но в случае если они не были использованные в данный отрезок времени, то их недоиспользованная способность к функционированию компенсируется их использованием в будущем. Примерами ресурсов данного типа являются топливо, финансовые ресурсы и т.п.

После построения матрицы распределения ресурсов по работам строится профиль доступности ресурсов, который показан на Рис. 20. При помощи профиля доступности ресурсов, показывают наличие ресурсов в каждый момент времени реализации проекта.

Рис. 20. Профиль доступности ресурсов.

После построения профиля доступности строят ресурсные гистограммы, показывающие перегрузку / недогрузку ресурсов — Рис. 21.

Рис. 21. Ресурсная гистограмма.

Таким образом, разработанный профиль доступности ресурсов задает ограничения, которые приводят к дальнейшей оптимизации идеального календарного план-графика проекта. Процедуру дальнейшей оптимизации называют выравниванием ресурсов и при ее реализации используют следующие варианты:

• разнесение параллельных задач (приводит к увеличению времени проекта);
• увеличение длительности задач (приводит к увеличению времени проекта);
• разрыв задач (приводит к увеличению времени проекта);
• назначение дополнительных ресурсов и / или изменение их профиля (приводит к увеличению стоимости проекта);
• смешанный подход (приводит к увеличению времени и стоимости проекта).

Во всех вариантах выравнивания происходит либо увеличение времени, либо увеличение стоимости проекта. В общем случае существует соотношение неопределенностей между основными показателями проекта: временем, стоимостью и качеством. При улучшении одного параметра, всегда ухудшаются два других. Основной задачей менеджера при оптимизации плана проекта является поиск оптимального баланса между тремя показателями.

После оптимизации идеального календарного план-графика проекта с учетом ограничений на ресурсы разрабатывается реальный план проекта.

Стадия «Проект» (П)

После сбора необходимой информации и выполнения предпроектных работ, начинается стадия проектирования объекта (стадия «П») — самый объемный и ответственный этап в процессе создания проектной документации.

Стадия «Проект» представляет собой основной утверждаемый этап проектирования объектов реконструкции и строительства, на основании которого получают разрешения на строительство и подсчитывают уточнённую смету на проведение работ. Стадия «Проект», по сути, является воплощением общего технического задания.

Именно данная стадия определит потенциальную надёжность конструкций, возможность реализации тех или иных требований и множество других общих характеристик возводимого объекта. Отметим, что на следующих стадиях разработки будет проводиться детализация, которая, в свою очередь, позволит уточнить проектные решения и дойти до уровня учёта мельчайших элементов.

«Проект» же является конкретным техническим воплощением здания и подразумевает общее описание объекта. По сути, стадия «Проект» дает полное представление о том, какой это будет объект, а следующая стадия генеральноего проектирования («Рабочая документация») описывает процесс реализации проекта.

В соответствии с Постановлением Правительства Российской Федерации от 16 февраля 2008 г. № 87 «О составе разделов проектной документации и требованиях к их содержанию» проектная документация на объекты капитального строительства производственного и непроизводственного назначения состоит из 13 разделов.

По мере получения положительных заключений по утверждаемой части проектной документации, начинается выполнение следующего этапа проектных работ – стадия «Рабочая документация».